其内部有个口头禅：“公司也是一个产品”，这是“本分”文化价值观的具体映射，vivo人似乎都在追求用“形而上”的观念影响“形而下”的实践。
事实也是如此，vivo还有不少体现本分的“清规戒律”，比如：工资按时发放之外，遇到节假日必须要提前；承诺供应商的付款时间则只能提前，如有拖欠责任人要受罚；经销商提前打了货款，给货的时候还要付给利息；特殊情况推荐而来的供应商或者商业伙伴，同等条件下最不优先，等等，笼统可以称之为——本分要求无处不在。
文化带给vivo人行为的影响深入骨髓。他们中大多数不仅习惯于“谨慎表达”，更虔诚信奉“求责于己”的反思文化，与说大话的氛围格格不入。和此公司深入打交道的人，有时会觉得有点像“本分”版的IBM，不仅因为两者都属于蓝色系，企业文化对员工塑造模式也非常相似。
vivo人崇尚低调的“本心而为”，喜欢不断拷问自己是不是“埋头种因”，从始至终坚持把“用户导向型创新”作为圣典，而且崇尚“雁行致远”——信奉简单的“雁群队形”持续飞行能为团队带来上升气流，而非其他獠牙利爪凶悍缠斗的猛兽。如此高的企业文化一致性特征，并不多见。
但，如果说vivo仅靠“本分”二字就连续四年赢得了中国品牌市场销量第一，又未免太过牵强。这个企业文化与当下商业普遍的“工具理性”是矛盾的，多数人认为：
其一，竞争就是你死我活的零和博弈，特别是内卷市场的存量竞争，利益上他人多一点自己就少一点；
其二，人性是靠弱点驱使的，掌握人性的弱点更容易在管理和竞争中获得有利地位；
其三，长期稳定合作伙伴关系靠实力，只有当他人完全依附于你，你才最安全。或者说，“凶悍竞争”也有其现实道理。
这样看来，若企业文化既能有“本心而为”的淡定从容，又能以“雁行致远”超越激烈博弈，还能赢得商业竞争，就显得实属难得了。
这个境界有点像老子《道德经》所述：“以其不争，故天下莫能与之争”，也如德鲁克所言：“Culture eats strategy for breakfast”，字面意思是“企业文化把战略当早餐”，认为文化是指引公司战略的根本，先生在《管理的实践》中也有提及：“商业道德不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践”。这些都是文化角度的牵引，展示着另外一种可能性。
本文，基于以上不同角度的案例开题，我们将继续探讨“vivo文化管理”通过塑造企业文化驱动公司健康可持续发展的新解题思路，以及作为战略管理“第一性原理”的真实价值。
实际上，这倒也和欧美主流战略管理理论中“价值主张奠定伟大公司”逻辑相似，甚至是对洛克菲勒、卡内基等著名企业家“从凶悍到慈悲”的一种呼应。那么，企业文化到底能否成为企业一切战略、管理和竞争策略的“第一性”标尺呢？我们从调研中一些鲜为人知的发现谈起。
合作伙伴的视角看，“vivo文化管理”是客观存在的，他们在合作中无时无刻不在感受着与此公司的连接，关键是：这件事儿让他们受益。
一家vivo区域代理商，从步步高通信时期就开始合作，至今已有20多年光景，他的看法是：“vivo是一家很正直的企业，为用户和合作伙伴着想，力求创造一种多赢的局面”。归因上认为能做到用文化管理公司，需要老板有格局，稍微有一点急功近利就不可能付诸实施，这种“格局”构成了代理商对工厂的凝聚力（“工厂”是代理商对vivo公司的常用称呼）。
一家vivo器件供应合作伙伴，也是一家上市公司，董事长在访谈中坦承自己也是vivo文化信徒，他的评价是：vivo公司的企业文化让所有人都很单纯，所有人展现的行为特质都一致，就是追求把事情做好，这也让事很纯粹，只要关注使用者真实的体验、产品和技术本身，而非短视和功利。进而，他在自己的公司也推广vivo的“本分”和“埋头种因”等理念。
这位供应商还讲述了一个关乎vivo生死存亡的线年，那时vivo其实差一点倒闭，主要因为从功能机转型智能机的时候，功能机需求突然没了，可给供应商下的订单都是按原计划下的，这就让公司陷入生死困局。据说当时vivo很清楚账面上不到10个亿的现金仅够支付供应商，但终究是“本分”地买断了所有已下达订单，不拉货，照样付钱，让供应商就地报废。
从更广泛的合作伙伴来看，vivo在渠道、品牌、供应链服务等领域有着数百余家供应商与合作伙伴，受访者也反馈了很多耐人寻味的细节。
总体来看，从合作伙伴视角看vivo：一个共同点是大家都承认从vivo合作中获了利，长时间的合作积累了信任，合作伙伴们也都希望能够通过帮助此公司成功进而让自己更成功。
以上这些从供应商视角中看到的vivo尤为真实，但也有一些不同意见。访谈中就有供应链合作伙伴对vivo“颇具微词”，他注意到当vivo在5G标准研发上作为唯一的终端厂商拿了国家科学技术进步一等奖，令他意外的是，此公司竟然没有大张旗鼓地宣传。
二、员工视角：“vivo文化管理”保证组织用简单原则统领分布式高效协作COO胡柏山还有一个提法：“文化始于践行”，应该是说给员工听的。对他们而言，vivo文化管理既是指引，又有现实意义。
一位2001年加入vivo的老员工表示：公司制度和文化其实是分开的，制度上也有很多IPD这种科学管理流程，而文化的很多东西则和“小时候爷爷讲中国民间传统文化美德”相似，比如：要诚实、要对得起自己的良心。来到公司后提倡的是：要能吃亏、不占便宜、做好自己，实在处事，不要喊，有多大能力做多大事儿。两种语言体系有很强相似性，都在指导一些超越管理制度的细节。
公司也会对主动离职员工给予补偿，离职时未发放的年终奖也会根据实际贡献给予分配，而另一方面，真实的数据却显示：此公司的主动离职率远低于行业水平，更多人愿意和公司同舟共济、长期发展。以上的讲述来自多人的个人分享，非常朴实，并非是被精心包装后的宏大叙事。
调研中我们还发现：这家有着30年发展历史的公司，更愿意找组织的问题而不是归咎员工。
这些讲述，基本都指向了“vivo文化管理”通过信任实现输出，对员工品质、管理风格、人才教育培训和绩效激励都发挥了潜移默化的作用，此公司打造的信任管理氛围还是成功的。
此外，研究中我们还发现：“好文化”还可以支撑“好决策”。据战略部一位受访者讲述：vivo子品牌iQOO诞生时的定位人群就是需要极致性能的年轻人，聚焦的场景就是电竞游戏。但是在发展过程中团队发现，友商的子品牌采用低价策略完成了迅速放量，形成了对定位偏高端专业的iQOO的反超。
以上案例，都能够正常的看到“vivo文化管理”用很简单的信条塑造企业文化，这些信条通过信任的力量连接伙伴及员工，并发生共振，vivo文化强调激励人而非约束和削弱人，企业文化通过信任管理最终统领了整个大系统，并带来低摩擦力的高效分布式协作。
沈炜的原话是：“人心是世界上最为珍贵之物，所以要尊重人心”。以上信念可以归结为vivo文化常识，诚心可鉴。
第一，“vivo文化管理”不是虚的牌坊，企业文化直接降低了合作中的沟通成本和信任成本，避免了博弈带来的损耗。
第二，“vivo文化管理”保障了公司组织决策中的技术判断靠“远见取胜”，不太容易被眼前挑战和利益影响。
第三，“vivo文化管理”中对合作伙伴的利他、共荣思维背后，保障了自己在科技消费电子快速迭代中获得行业推力。
第四，“vivo文化管理”让公司更愿意做大蛋糕的“增量账”，算超越成本的“价值账”。有说服力的例子是：一次，有供应商专门来讨教胡柏山，他问说自己的新技术能帮vivo一台手机节省5美金成本，这件事对vivo重不重要。胡回答说他根本不在乎是否节省了5美金成本，更在乎新技术能否为产品增加100美金的价值。
以上，从商学院的视角上看，vivo的文化管理在提高组织决策准确性、降低沟通成本和提高运营效率上，都发挥了实在作用。
最近几年，很多不相关行业的企业也开始对这套文化管理逻辑感兴趣。一家浙江家电外贸企业部门经理曾分享说：尽管他和vivo没有一点合作，但也在学习文化管理这件事，并表示：“我们老板比较重视文化，现在感觉考核太多了，希望能找到文化驱动而非简单考核要求的组织管理方式，后来我们找到了vivo这个新标杆”。
可见，在当前外部经济面临重重挑战的大环境下，企业内部管理问题千头万绪，为数不少的企业家都在寻找能超越KPI强管控的柔性管理方式，为企业找到一条健康可持续发展的新路。
进一步梳理总结，“vivo文化管理”确实展现了一种“好文化”成就“好公司”的可能性，我们得知这个理念在管理者、员工和领导者之中上都发挥了作用。
vivo实践“自下而上”贯彻用户导向：我们大家都认为这种本分企业文化的根本出发点，还是基于科技消费电子的B2C属性而生长出来的，是一种“文化根茎”。这种管理特点强调自然生长原则，类似于大自然的进化逻辑，强调所有的事情都要顺其自然，用“最小成长速度”保证增长是健康的；
vivo实践“自上而下”贯彻长期主义：我们得知“本分”文化最终作用于领导力的精准决策，每次遇到重大问题，都能够最终靠文化引发的“第一性原理”思考，追问事情的本原逻辑，贯彻长期主义思维，并且从最根本的因果逻辑出发，寻求根本性处理方法；并在行动上，由高级管理者通过“言传身教”保证领导力落地的一致性，从最高层保证带有远见的长期主义决策；
应用于管理者、领导者与员工的理念，融合构成了企业文化的大系统，并在交融创了独特的“vivo文化管理”方法论。
vivo体系内外对于此公司过度强调“文化”也有辩证意见，尤其是有的人觉得“vivo文化管理”仍显“粗糙”和“不够系统”，和现代管理学中的专业化还有差距，需要向“精而专”进化。
然而，这些批判性思维倒没有否认“好文化”慢慢的变成了vivo核心竞争力的大逻辑，没有否认vivo源自“本分”的文化信仰已经伴随着vivo人战战兢兢、如履薄冰地持续奋斗了30年，更没有否认作为一种信仰、一种灵魂姿态，vivo文化始终默默滋润着这群埋头做事的产业奋斗者，在每一个极限挑战的时刻赋予力量。
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